随着经济发展形势的变化和竞争环境的不断加剧,降本增效对企业的重要性进一步凸显。
L公司通过供应链变革,实现成品库存金额减少近一半、退货数减少40%、物流费用减少超过100万元/年的案例很值得借鉴。
L公司是一家电子行业某细致划分领域研发、制造、销售高新技术企业、行业领先企业。
从外部环境来看,L公司下业未来将持续整合,规模化采购对产能和价格要求慢慢的升高,从而推动L公司所在行业细致划分领域的集中度进一步提升,小规模生产工厂的生存环境将受到巨大挑战。
从内部环境来看,L公司所在领域行业集中度不高,市场之间的竞争较为激烈,L公司市场占有率虽然处于行业领先位置,但实际市场占有率占比还较低,需要加快关键应用领域的业务布局,以逐步提升市场规模。
以上两点决定了L公司的未来发展需求——需要加快实现产品高效稳定生产,推动产供销协同、发挥企业规模效益、降低生产所带来的成本;需要全方面提升公司管理上的水准,向流程化、精细化管理方向转型,实现降本增效。
基于内外部环境及公司未来发展的考量,L公司携手AMT企源,启动了本次供应链变革提升工作。
建立横向的流程治理长效机制,任命流程所有者,并提出流程体系中长期建设计划
以OTD(即“订单—交付”,Order To Delivery)流程为试点,进行端到端流程方案设计,改善关键流程绩效
在供应链OTD专项流程的优化中,AMT顾问组织L公司成立了需求计划、生产物资采购、非生产物资采购、仓储物流、过程质量等5个优化小组,以问题导向开展流程的优化工作,优化过程中,以客户业务部门为主、顾问提供过程辅导的方式开展流程优化工作。
L公司在需求计划管理方面缺乏计划性,依靠订单制无法快速响应市场需求变化,同时也造成生产均衡性不足、资源利用率差等问题。
在明晰了主体问题的基础上,开展问题分析,寻找问题产生的根源。导致L公司需求计划管理问题的根本原因包括:
无主生产计划(MPS),生管只能依据往年历史数据+经验判断做采购物料计划
供应端生产均衡性差,职责定位不清,观念意识不足,产销协同沟通无效,要的没有,不要的做一堆
• 明确职责定位与职能,新增计划调度职能,将需求预测计划、主计划以及生产排程进行统筹管理,明确职责定位与负责人;
• 建立销售与运作计划流程,优化订单接收与处理管理流程、采购订单管理等流程;
本次优化成果试运行半年后,L公司成品库存金额减少近一半%、退货数减少40%、物流费用减少超过100万元/年,并且减少了某些岗位的人数,流程效率和协同得到了显著提升。
除以上直接价值以外,AMT为L公司培养了一批有优化意识、掌握流程优化工具和方法的优秀人才!AMT辅导L公司业务部门开展流程优化工作,组织并且开展了多场次的正式培训、培训演练、考试,以及非正式的流程及业务小知识周分享等,确保有关人员获得流程梳理优化的技能,转变大家的固有思维。
这个过程中L公司近百人参与,数十位员工深度参与,为企业内部未来持续开展变革和提升创造了条件。
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